[팜역사속으로] 농협목우촌을 위한 변명
[팜역사속으로] 농협목우촌을 위한 변명
  • 김재민
  • 승인 2019.06.18 11:17
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중앙회 차원의 적기 투자 실패...목우촌 위기 근본 원인
회원축협 사업 활성화 위한 사업 연계 방안 마련 실패
축산농가, 회원축협 위한 공유플랫폼으로 전환 필요

[농장에서 식탁까지=김재민] 농협 목우촌이 아프다. 매출은 십 수 년째 정체돼 있고 손익을 맞추는데도 급급하다.

농협 목우촌의 이 같은 실적 부진 속에 김병원 농협중앙회장은 목우촌이 농가소득 향상에도 기여하지 못하고 실적도 좋지 못해 변화가 필요하다는 이야기까지 한 것으로 전해지면서 농협 목우촌 관계자들은 좌불안석인 상황이다.

한때 목우촌은 축산부문 대표브랜드이자 혁신의 상징이었으나 지금은 상장잠재력을 찾지 못해 변화가 필요한 상황은 맞다. 농장과 식탁은 농협목우촌이 당면한 문제는 무엇이고 이를 극복할 방안은 무엇인지 살펴보려 한다.

 

목우촌의 탄생

 

목우촌은 구 축협중앙회가 설립한 김제 육가공공장과 음성 계육가공공장, 청양 유가공공장에서 생산되는 돼지고기와 돼지고기 가공품, 닭고기와 닭고기 가공품, 유가공품에 사용한 축협 통합 브랜드였다.

축협중앙회의 각 사업부문이 축협우유와 같은 각기 다른 이름을 사용하던 시절 김제육가공공장이 설립된 이후 축산물 브랜드를 목우촌으로 통합하기로 결정하면서 소비자들에게 친숙한 브랜드 목우촌은 태동하게 된다.

축협중앙회는 사업초기 적자를 감수하면서 공격적인 경제사업 투자행보를 보였고, 목우촌의 햄과 소시지, 우유는 축협을 넘어 협동조합을 대표하는 브랜드로 발돋움한다.

이러한 영광도 잠시 축협중앙회와 농협중앙회를 통합하는 구조조정이 단행된 이후 목우촌은 가시밭길을 걷게 된다.

농축협 통합 이후 농협중앙회 축산부문은 만성 적자에 시달리던 청양 유가공공장을 매각했고, 농협개혁 일환으로 주요 사업부문을 자회사로 전환하게 되는데 김제 육가공공장과 음성계육가공공장의 자산을 하나로 묶어 농협목우촌으로 분사를 하게 된다.

이후 목우촌은 돼지고기와 돼지고기 가공품, 닭고기와 닭고기 가공품, 치킨 브랜드인 또래오래를 중심으로 하는 외식프렌차이즈 사업을 주요 축으로 하는 사업구조를 가지게 된다.

 

목우촌 대일 돼지고기 특수 대형마트 등장으로 사업안착

 

1980년대 후반 우리 정부는 우루과이라운드 협상을 진행하며 농업개방 시기를 조율하고 있었다.

다자간무역협상이라는 거창한 이름이 붙어 있었지만 당시 협상은 무역자유화 정도가 매우 낮았던 농업부문 개방 협상으로 미국을 중심으로 하는 농축산물 수출국들의 개방 압력이 지속되면서 우리 농업부문의 경쟁력 강화가 시급했고 1985년 한우파동 1987년 돼지고기 파동, 반복되는 닭고기 파동 등으로 인해 축산업 체질 개선 또한 절실한 시점이었다.

1980년대 말 때마침 시작된 돼지고기 대일 수출과 맞물려 정부는 양돈부분에 축산계열화사업 추진, 현대화된 도축인프라 확보를 경쟁력 강화 전략으로 상정하고 이에 대한 지원을 시작하게 된다.

준 공공기관이나 마찬가지였던 축협중앙회는 닭과 돼지계열화사업 참여 선언, LPC 건설 추진, 육가공사업 진출, 계육가공장 건설 등을 잇달아 결정한다.

특히 1995년 가동에 들어간 김제육가공 공장은 도축부터 육가공, 햄과 소시지까지 일괄 생산하는 시스템을 구축한다. 당시 축협중앙회는 육가공, 계육가공, 유가공 관련 국내 각계 전문가들을 스카우트해 인적역량을 갖추기 시작했고, 수직계열화를 통해 생산된 프로포크라는 브랜드 돼지고기 출시, 돈육 100% 고품질 육가공품 출시 등 신제품 개발로 1990년대 축산부문 투자를 선도하게 된다.

공장을 건설한다고 신제품을 출시했다고 곧바로 매출로 이어지기는 힘들다. 보이지 않는 인적 물적 네트워크를 만들어야 했기 때문이다. 1980년대 마니커, 주원농산, 하림 등의 축산기업들이 설립되던 당시 일간지에는 다음과 같은 광고가 게재 되었다.

‘대리점 모집’

자신의 물건을 소매점에 납품해줘야 하는 대리점망을 구축하지 않고서는 아무리 좋은 상품, 큰 공장을 확보했다고 해도 상품을 유통시킬 수가 없었다.

목우촌은 1996년 유통산업발전법의 제정으로 등장한 대형마트로 인해 판로 부담을 덜 수 있었다. 당시 토종 대형마트인 이마트, 킴스클럽, 홈플러스, 롯데마트, LG마트와 외국계인 월마트와 까르프가 출점경쟁을 활발히 펼치면서 대형마트의 수가 급격히 늘어났다.

과거 새로운 사업을 시작하게 되면 대리점 모집이라는 배타적 판매점을 구축하는 것이 관행이었다. 대리점 구축에는 당연히 많은 시간과 비용이 들어가는데, 많은 물량을 한번에 소화해 주는 대형마트의 등장은 목우촌이 공장 건설 이후 곧바로 큰 매출을 발생시킬 수 있는 원동력이 되었다.

여기에 1997년 세계 최대 돼지고기 수출국 대만의 구제역 발병은 국제 돈육시장을 요동치게 만들었다. 대만 양돈산업 의존도가 높았던 일본은 수입선을 급히 바꿔야 했는데, 1995년 수출이 가능한 대형도축 인프라를 구축한 축협은 김제육가공공장을 수출 전진기지로 활용하면서 1997년 한해에만 돼지고기 수출 3000만불을 달성하게 된다.

1990년대 축협중앙회 시절 전폭적인 지원, 대형마트의 등장, 1997년 대일 돼지고기 수출 특수 등에 힘입어 축협의 목우촌 육가공 사업은 단시간에 자리를 잡게 된다.

 

목우촌 품질경영 국내 육가공품 혁신에 기여

 

목우촌은 단순히 대형마트의 등장, 갑작스러운 대일 돼지고기 수출 특수와 같은 외부요인 때문에 초기 사업에 안착했던 것은 아니다. 당시 축협의 상품전략 또한 목우촌이 육가공시장에서 두각을 나타낼 수 있었던 원인이 되었다.

육가공업계는 원가절감을 위해 햄과 소시지에 토끼고기와 칠면조 고기를 섞어 쓰다 위기를 자초하고 만다.
육가공업계는 원가절감을 위해 햄과 소시지에 토끼고기와 칠면조 고기를 섞어 쓰다 위기를 자초하고 만다.

 

국내 햄과 소시지 산업은 1980년 삼성그룹과 롯데그룹의 참여로 중소기업 중심의 저가 어육소시지 시장을 단숨에 돈육 중심의 고급햄 소시지 시장으로 탈바꿈시킨다. 1980년 이전까지 햄과 육가공시장은 진주햄이 나머지 중소기업을 압도하며 시장지배자 위치에 올라서 있었다.

하지만 진주햄의 명성도 두 대기업 삼성과 롯데의 투자와 상품전략을 이겨낼 방법이 없어 그 힘을 잃어가기 시작한다. 빨간색의 저가 어육햄 대신 돈육함량이 높은 정통햄과 소시지를 이들 두 기업이 전면에 내세웠기 때문이다. 독일 정통 햄, 순돈육 햄 OO과 기술제휴 등 성장기에 있던 육가공 시장을 선점하기 위한 치열한 상품 경쟁이 펼쳐진다.

치열했던 경쟁도 잠시 1980년대 후반 돈가가 상승하자 원가 절감 압박을 받기 시작했고 육가공 업체들은 하나둘 원가 절감을 위한 행동에 돌입한다. 일본에서는 육가공산업 초기 원가절감을 위해 토끼고기, 캥거루 고기 등을 원료로 사용한 일이 있었는데, 햄과 육가공품을 저렴한 가격에 공급하며 저변을 확대하기는 했지만 곧 품질 저하로 인해 육가공품의 신뢰가 하락하고 소비 저하로 이어지는 현상이 있었다. 이 같은 전처를 우리 육가공업체에서도 밟기 시작한 것이다.

어육소시지에서 돈육을 주원료로 하는 햄과 소시지로 시장을 바꿨다고 광고했던 업체들이 돼지고기 대신 토끼고기와 칠면조 고기를 섞어 제품을 만들기 시작하면서 품질 문제가 단박에 불거지고 급기야 소비자단체가 시중에 유통되는 햄과 소시지를 수거해 백설햄과 진주햄 등 상당수의 육가공업체들이 토끼고기와 칠면조고기를 원료육으로 사용하고 있음을 발표한다.

육가공품 시장의 위축되며 업계는 위기를 자초하고 말았다.

목우촌은 1995년 육가공시장에 진출하기 직전 상품 전략을 어떻게 할지를 결정해야했다. 기존 업체들처럼 저가원료로 저가 햄과 소시지를 만들어 팔 것인지, 아니면 생산자단체답게 국내산 돈육을 주원료로 하는 고급햄과 소시지로 시장에 진입할지를 저울질 하다가 고급화로 상품 전략을 마련하게 된다.

목우촌의 이러한 상품 전략은 앞서 이야기한 환경적인 요인과 결합하면서 엄청난 시너지를 발생한다. 생산자단체인 축협이 비싸지만 믿을 수 있는 제품을 만든다는 인식이 소비자들 사이에서 광범위하게 형성되게 된다.

목우촌이 육가공품의 품질경영, 돼지고기 품질 향상 등에 많은 기여를 하며 협동조합이 생산하는 상품 중 몇 안 되는 두터운 팬을 확보하게 되고, 대기업과 경쟁하며 성과를 내는 일이 일어난다.

당시까지만 하더라도 협동조합 브랜드 중 대기업 식품회사들과 맞대결을 할 수 있는 역량을 갖춘 곳은 서울우유가 유일했는데, 목우촌이 돼지고기와 닭고기 그리고 각 가공품 시장에서 대기업들과 경쟁하는 브랜드로 명성을 갖게 된다.

 

협동조합 개혁과 시련의 시간

 

2006년 농협중앙회는 당시 협동조합 개혁 로드맵에 따라 농협 계육가공분사와 육가공분사를 결합해 농협목우촌이라는 자회사를 설립하게 된다.

농협이 캐쉬카우인 신용사업에만 집중하고 경제사업에는 신경을 쓰지 않는다는 비판에 따라 경제사업을 신용사업에서 분리해 독자 생존할 수 있도록 해야 한다는 개혁방향에 따라 축산부문의 농협목우촌이 농협중앙회로부터 계열 분리된다.

문제는 당시 계열 분리된 자회사 중 농협목우촌 만이 소비자 대상으로 사업을 하고 있었고, 나머지는 회원조합에 상품을 공급하는 방식이 주류인 회사들이었다는 것이다.

1000개가 넘는 회원조합에 농자재를 공급하는 농협사료, 남해화학, 농협케미컬, 농협종묘 등의 기업은 회원농축협들이 알아서 조합원을 상대로 판촉을 하고 농가들로부터 받은 판매대금을 중앙회로 보내면 이를 다시 각 계열사로 송금하고 농협중앙회는 판매실적이 우수한 조합에 인센티브를 제공한다. 이러한 농협의 구매사업 구조로 인해 경쟁관계에 있는 민간 농자재회사들은 농협 자회사를 넘어서기가 쉽지 않았다.

이와 달리 농협목우촌은 민간 유통회사를 통해 대기업 식품회사와 직접 경쟁을 하면서 때로는 출혈 경쟁도 감수해야 하는 상황이 지속됐지만 농협중앙회 차원에서 이러한 경쟁구도를 벗어날 수 있는 지원을 받지 못했다.

1998년 농협목우촌 햄 소시지 광고.
1998년 농협목우촌 햄 소시지 광고.

 

중앙회 차원 목우촌 경쟁우위 전략 없었다

 

이러한 경쟁구도를 벗어나기 위해서는 동종업체의 인수합병을 통해 시장 재배력을 높이거나 이종 식품사업분야 진출을 통해 범위의 경제를 실현해야 하는데 2006년 이후 있었던 수많은 동종 또는 이종식품회사 간의 인수합병은 내부적 이유로 번번이 실패하면서 목우촌이 경쟁관계에 있는 대기업과 대등한 경쟁을 할 수 있는 기회를 얻지 못했다.

같은 기간 백설햄, 롯데햄, 동원, 하림, 사조 등은 그룹 내 동종, 이종사업장 간 합병과 강력한 M&A, 자체투자 등을 통해 시장지배력을 넓혀 왔다.

농협이 축산계열화사업 진출 당시만 하더라도 현재 하림이 농협의 축산계열화사업 참여를 중소기업 죽이기라고 표현할 정도로 강력히 반발했으나, 현재 하림은 농협목우촌을 경쟁 대상으로 보지 않을 정도로 시장에서 목우촌은 성장하지 못했고 하림은 30대 대기업으로 성장을 했다.

하림은 현재 전북에만 두곳의 도계 및 육가공공장을 운영하고 있고, 상주의 올품, 경기 화성의 한강CM 등 닭고기 계열사만 3곳에 사료와 양돈사업을 함께 하는 팜스코, 선진 사료부문의 제일사료, 오리 주원산오리 등 촘촘한 포토폴리오를 인수합병과 자체 투자를 통해 완성해 냈다.

백설햄은 밀가루, 전분당, 설탕, 배합사료, 건강기능식품, 의약품, 가공식품 등 다양한 상품카테고리 안에 육가공회사를 위치시켰고 롯데햄우유도 롯데삼강, 파스퇴르 등 롯데그룹 내 다른 식품계열사와 합병하면서 포트폴리오를 다양화하면서 상품의 포트폴리오는 다양화하면서 조직을 슬림화하게 된다.

동원도 유가공, 수산, 육가공, 농산가공을 아우르는 종합식품회사로 자리 잡았고, 사조도 축산부문, 식품부분에 인수합병을 통해 종합식품회사로 자리를 잡아가고 있다.

1990년대 중후반 국내 육가공산업의 혁신을 이끌었던 목우촌이 지금은 손익을 맞추기도 버거운 상황에 놓인 것은 역대 중앙회장들이 목우촌이 처한 경쟁상황에 대한 인식부재 속에 적절한 시점에 투자를 할 수 있도록 의사결정을 내려주지 않았기 때문이다.

경쟁업체들은 모기업의 든든한 지원과 치밀한 전략 속에 덩치를 키우고 있음에도 불구하고 1995년 설비를 지금까지 고쳐 쓰고 있는 목우촌은 직원들의 노력외에는 발다른 수단을 가지지 못하고 있다.

 

목우촌 협동조합 공유 플랫폼으로 거듭나야
 

목우촌이 지금의 열세를 극복하기란 쉽지 않다. 부족한 인프라를 확보하기 위해 설비투자를 단행할 경우 시장이 성숙기를 지나 정체되어 있는 상황에서 공급과잉으로 어려움에 처할 수밖에 없고 인수합병의 소재도 식품업계에서는 이미 바닥을 드러내 마땅한 대상도 찾기 힘든 상황이다.

목우촌이 성장하는 길은 협동조합 자회사답게 협동조합 정신에 걸 맞는 사업구조를 만들어 내는 일이다.

현재 목우촌의 사업은 회원축협, 품목축협 사업에 기여할 수 있는 요소를 가지지 못했다. 오히려 2000년대 후반부터 회원축협은 축산물유통, 축산물가공 사업에 진출하면서 농협목우촌 사업과 경합관계에 놓여 있다.

과감히 목우촌의 식육 유통사업은 안심축산과 회원축협 등 다른 계열사로 넘기고 농협목우촌의 브랜드 파워를 회원축협과 품목축협들이 누릴 수 있도록 공동브랜드로 이용할 수 있도록 개방할 필요가 있다.

대신 목우촌은 회원축협으로부터 원료육을 매입하고 회원축협과 품목축협은 목우촌의 육가공품을 함께 판매해 이익을 공유하는 전략을 세울 필요가 있다.

인프라를 자체적으로 확보하는 것은 투자에 어려움이 있는 만큼 회원조합과 공동사업장을 마련하거나 민간의 제조시설을 활용하는 방안도 적극 검토해야 한다.

경쟁력 있는 기업들과 협업을 통해 상품을 개발 출시하고 대신 목우촌은 유통역량과 마케팅역량, 강력한 브랜드 관리로 인프라 부족에서 오는 약점을 극복해 내야 한다.

 

혁신으로 선순환 구조 만들어야
농축협 통합 이전까지 목우촌은 활발한 소비자 커뮤니케이션으로 소비자 호평을 받았다.
농축협 통합 이전까지 목우촌은 활발한 소비자 커뮤니케이션으로 소비자 호평을 받았다.

 

현재의 판을 바꾸는 것은 혁신밖에 없다.

인프라에 대한 투자가 제한적인 만큼 인적역량을 높여 혁신의기 기회를 잡을 필요가 있다.

연공서열 중심의 인사문화도 혁파하고 과거 초기 목우촌처럼 외부의 전문 인력을 대거 흡수하고 전문가를 우대하는 조직문화로 탈바꿈하는 인사혁신이 기초가 되어야 한다.

현재 목우촌은 어떻게 하면 현재의 조직을 벗어날까 하는 사람들이 더 대다수다. 정년을 목우촌에서 끝내면 퇴직금에 손해를 본다는 하소연도 들을 수 있다.

기존 농협의 인사시스템을 혁파하고 농협목우촌은 육가공품과 육가공연계 상품에 대한 연구개발 그리고 회원농축협이 목우촌 브랜드를 활용해 적극적으로 판촉을 할 수 있도록 브랜드관리에 만전을 기하는 방식으로 사업혁신을 단행할 필요가 있다.

외식사업의 경우도 자체 구축한 총판 등을 통해 가맹점을 모집하는 방식에서 탈피해 지역축협이 자신의 관할 지역에서 가맹영업을 할 수 있도록 하고, 지역축협의 신용사업을 통해 창업자들을 지원하는 방식으로 시너지를 가질 수 있도록 할 필요가 있다.

목우촌이 직면한 위기는 두 가지에서 발생하고 있다 하나는 투자 지체로 경쟁관계에 있던 기업들과의 직접 경쟁이 어려워진 상황 또 하나는 회원축협과 사업의 연계나 시너지를 발휘할 만한 부분을 가지지 못했다는 것이다.

목우촌을 협동조합 정체성에 맞게 회원축협이 이용하는 공유플랫폼으로 전환을 꾀하고, 축산농가들과 회원축협들의 유통부담을 경감해 주고, 농가들이 생산한 축산물의 가치를 끌어 올려줄 수 있다면 목우촌 사업도 회원축협 그리고 농가의 경제도 좋아지는 선순환의 구조를 가질 수 있을 것이다.

목우촌의 사업 활성화 방안은 이미 많이 나와 있다. 사료부분과의 합병 등 여러 처방들이 있기는 하지만 이 같은 방식은 농협목우촌 생존에는 도움이 될지 모르나 실제 조합원과 회원축협들의 사업 활성화에는 도움을 줄 수 없다는 약점이 있다.

현재 농협목우촌에 필요한 것은 단기적인 생존을 위한 전략이 아니라 농가와 회원축협에 실질 도움을 주고 또 도움을 받을 수 있는 구조를 만드는 일이다.

 

*본기사는 <농장에서 식탁까지> 2019년 4월호에 게재된 것을 보완하였습니다.